Bien sûr, les champs dont il est question ici ne sont pas agricoles… Même si les travaux de plein air possèdent des vertus propices à une réflexion utile pour le management, ce que nous allons évoquer, ce sont les champs managériaux, constitués par les processus de direction.
Les transformations d’entreprise qui sont importantes, soit parce qu’elles modifient en profondeur les méthodes de travail, soit parce qu’elles nécessitent de nouveaux savoir-faire, présentent des ruptures dont la gestion requiert un minimum de méthode de la part des dirigeants.
Méthode parce que d’une part parce que le changement doit aboutir et générer un nouvel avantage compétitif pour l’entreprise ; ensuite parce que ce changement doit s’ancrer dans la culture de l’entreprise, susciter l’appropriation naturelle de tous les collaborateurs, sans retour en arrière. Enfin, parce que pendant la période transitoire de la transformation, l’opérationnel doit être assuré. En d’autres termes, le service client, la croissance prévue et la
rentabilité interne ne doivent pas être affectés par les ruptures engagées.
Une transformation digitale au sein d’une entreprise peut typiquement constituer une rupture de cette nature. Avant d’engager une telle transformation, il est préférable -sinon indispensable- de revisiter ses processus de direction (ou de management) et de s’assurer de leur robustesse face aux enjeux. S’il est commun d’affirmer que l’engagement et l’exemplarité de la direction sont un des premiers facteurs de réussite, la façon d’y parvenir est souvent mystérieuse.
Affirmer les processus de direction
Le management d’une organisation passe par des processus qu’il faut clairement délimiter et rendre lisibles pour tout le personnel de l’entreprise. Chacun doit bien comprendre le rôle de chacun de ces champs managériaux et savoir comment il y contribue. Cette pratique est d’autant plus nécessaire que les changements à venir sont importants.
Les processus de management affirment le leadership de la direction et permettent de piloter les activités par nature : le changement, l’organisation, les opérations. Au-delà de leur objet, ces processus doivent également assurer :
- La diffusion de l’information, de la vision, et la prise en compte des remontées d’information, donc la communication ;
- La cohésion d’entreprise, des équipes, facteur qu’il faut renforcer avant de lancer le changement ;
- L’intelligence collective : de nos jours la résolution des problèmes, l’innovation, la prise de décision ne peuvent plus être le fait d’une seule personne ;
- Le caractère auto-apprenant de l’organisation.
Fixer le cap, diffuser la vision, mettre en cohésion : piloter la stratégie
Quand une transformation se dessine, qu’elle soit digitale ou d’une autre nature, la première chose à faire est de fixer le cap et de diffuser la vision au sein de l’organisation. C’est un processus de pilotage de stratégie qui assure cette fonction.
Ce processus diffuse la nature des changements à conduire, explique les raisons, affecte les pilotes chargé de conduire les chantiers et surtout instaure un dialogue avec les parties concernées pour déterminer comment mettre en œuvre les changements nécessaires. Ce dialogue se met en pace à l’aide des techniques d’intelligence collective. Le processus s’assure également que le calendrier de mise en œuvre est respecté. Ce processus doit également assurer la cohésion des équipes, afin que les changements ne créent pas de dissensions au sein de l’entreprise. Le processus doit donc respecter les 5 piliers de la cohésion.
Cultivez ce champ managérial, qui possède son propre tempo, ses outils de gestion, de communication et de suivi et ses propres pilotes. Il doit être identifié comme un espace managérial à part entière, bien distinct des autres. Un processus basé sur les principes du Hoshin Kanri remplit parfaitement ce rôle.
Transformer l'organisation, cadrer le système organisationnel
Si le champ de pilotage de stratégie fixe le cap pour assurer les changements importants, il est aussi nécessaire de gérer son organisation, et de s’assurer qu’elle répond aux objectifs fixés par la stratégie et que ses compétences évoluent avec les nouvelles techniques, et les nouvelles compétences à acquérir. C'est le processus organisationnel qui joue ce rôle.
Ce processus fixe les objectifs de savoir-faire et de modes d’interactions entre les collaborateurs, en répondant à la question "de quoi doit être capable l’organisation". Ce processus assure notamment l’ancrage des nouveaux savoir-faire issus des transformations et met en place une organisation auto-apprenante.
Ce processus est un prérequis pour une organisation performante.
Piloter le quotidien : le management opérationnel
C’est le management opérationnel, qui doit être d’autant plus structuré, et inclure des boucles de réaction courtes que les changements à apporter au sein de l’organisation sont importants. Ce processus assure la continuité des opérations, le service client, et ce dans un environnement qui peut être perturbé car en forte mutation. Le tempo de management de ce processus est à haute fréquence, pour assurer des réactions rapides en cas de problème.
Le management opérationnel doit être dissocié du management. C’est également un
processus qui assure la cohésion des équipes au quotidien.
Pour cela le processus doit assurer une communication claire des objectifs, organiser des
séances de travail collectifs autour des problèmes opérationnels, tout en capitalisant le retour d’expérience. Ce processus doit aussi faire émerger l’intelligence collective au sein des équipes.
C’est en structurant avec rigueur ces trois processus de management essentiels que doit commencer un projet de transformation. Voilà les champs que vous devez cultiver !
Frédéric Durdux