Leadership ISO 9001, comment l'interpréter?

L'ISO 9001 v2015 et le leadership du management

Leadership ISO 9001, comment le mettre en place avec des processus de direction structurés.

L’Organisation Mondiale de Normalisation a fait évoluer le standard ISO 9001 vers une version 2015. Parmi les changements portés par cette évolution figure la notion de leadership ISO 9001 de la direction, remplaçant le fameux engagement de la direction de la version précédente.

 

Pour les familiers de la norme ISO 9001, l’introduction de la notion de leadership peut être difficile à appréhender, car les exigences l’ISO 9001 d’un côté et la dynamique de leadership de l’autre semblent contradictoires.

 

La version 2015 intégrant la notion de leadership ISO 9001 devient obligatoirement applicable dès septembre 2018 pour rester certifié.

Les caractéristiques de l’ISO 9001 et du leadership

L’ISO 9001 est un standard qui pousse le système de management vers la standardisation des modes opératoires, le pilotage par objectifs, l’analyse et le traitement des risques. Le système est conçu de façon à satisfaire le client, et une dynamique d’amélioration continue est à instaurer.

 

De par sa conception, ce système de management met l’accent sur les risques et la standardisation des processus pour les optimiser. Nous observons dans certaines entreprises qu’une interprétation trop stricte de ces principes engendre une notion de management très orientée système qui peut conduire à un manque de renouvellement des pratiques et, à terme, à une dégradation de la compétitivité.

 

La notion de leadership est assez différente. Elle traduit d’abord un fait comportemental ou de savoir être, celui d’être capable d’influencer, de pouvoir développer une vision de long terme, de savoir transgresser, positivement bien sûr, les règles. Bref de savoir remettre en question les habitudes pour évoluer. Bien entendu le leadership ne doit pas être confondu avec agitation managériale, comportement que l'on observe parfois aussi.

 

On voit donc que les deux dynamiques, portées par l’ISO 9001 d’un côté et le leadership de l’autre, peuvent paraître opposées.

 

Mettre en œuvre un système de management ISO 9001 apporte beaucoup de rigueur dans le fonctionnement et les modes opératoires. Mais il faut s’assurer que le système ne se retourne pas contre lui en créant un état d’esprit qui, inconsciemment, en étant orienté réduction des risques, écarte ou éteigne l’innovation, la rénovation des pratiques, le changement…

 

L’ISO 9001 était jusqu’ici orienté management au sens gestion, et avec la version 2015 il introduit le leadership. Le loup est entré dans la bergerie, et c’est tant mieux !

Comment associer le leadership au standard ISO 9001 ?

Ceci dit, est ce que la nouvelle version de la norme indique comment pratiquer ce leadership ISO 9001? En fait, le normalisateur, dans le chapitre 5.1, renvoie largement aux notions d’antan. L’utilisateur n’est guère avancé. Toutefois la philosophie générale de ce paragraphe

met l'accent sur d'une part la mise en oeuvre d'une vision au sein de l'entreprise, et d'autre part sur la nécessité d'une appropriation collective et la plus large possible du système de management. Ce sont les processus de management qui devront être structurés  pour répondre à cette dimension de l'ISO 9001.  

 

Leadership ISO 9001 et processus de management

Alors comment mettre en œuvre un leadership dans un contexte ISO 9001 v2015 ? Ce que nous recommandons à nos clients, c’est tout d’abord d’instaurer des processus de direction clairs et structurés. Parmi ceux-ci, le pilotage stratégique revêt une importance toute particulière : c’est lui qui insuffle la vision, la fait partager avec le personnel, et conduit le changement porté par les objectifs stratégiques. Il portera l’essentiel du leadership de la direction.

 

Un deuxième processus de direction dédié à la gestion du système et au sein duquel se positionnent les revues de direction sera essentiel pour construire, surveiller et améliorer le système de management en s'assurant de la participation des collaborateurs. 

 

Enfin, les processus de management opérationnels doivent eux aussi insuffler le leadership pour que les managers, à leur niveau, s’en approprient les codes et l'efficacité managériale qu'il procure. Ils participent notamment à la mise en place du RETEX pour améliorer les processus.

 

En instaurant et en structurant ces trois processus de management, l’essentiel sera de créer un contexte de pratiques qui incite au leadership en incitant aux remises en question, à l’étude de nouvelles opportunités et à l'appropriation du système. C’est à la fois une question de comportement et savoir-faire managérial, mais aussi d’écriture de processus.

 

Frédéric Durdux

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