Deux visions pour la transformation managériale
La transformation managériale est une thématique sur laquelle de nombreux experts s’expriment depuis plusieurs décennies. Parmi eux, deux spécialistes du management, à 40 ans d’intervalle, livrent leurs recommandations : W.E. Deming, aux États Unis dans les années 80 et Frédéric Laloux en Europe dans à la fin des années 2010.
Si leurs conclusions ne sont pas directement superposables, de grandes lignes se retrouvent dans leurs philosophies : pour qu’un être humain puisse s’engager pleinement dans une organisation, il doit se sentir en accord avec lui-même, évoluer dans une organisation respectueuse de son personnel, et pouvoir tirer de la fierté de son travail.
Transformation managériale, les travaux de Deming
Dans les années 1980 W. E. Deming écrivait « du nouveau en économie » un ouvrage orienté sur la transformation managériale des entreprises.
Convaincu que les méthodes de management d’alors constituaient une véritable faiblesse des entreprises et étaient responsables du déclin de l’économie américaine, Deming a alors voulu formuler sa vision des transformations nécessaires.
Ce livre reste malheureusement d’actualité, tant les évolutions de transformation managériale n’ont pas suivi la vision de Deming, que ce soit en Amérique ou même en Europe.
La vision de Deming pour la transformation managériale
La vie professionnelle de Deming reste peu connue. Statisticien de formation, il œuvre dans un premier temps dans les laboratoires de la compagnie téléphonique Bell, puis rejoint les ministères des États Unis, à l'Agriculture puis la Défense pendant la seconde guerre mondiale, afin d'appliquer les principes de la statistique à la maîtrise de la qualité industrielle. Il publiera des articles et des principes peu appliqués par ses contemporains américains.
C'est au Japon, après guerre, où il est envoyé pour contribuer à la reconstitution de l'administration que ses travaux trouvent un accueil très attentif de la part des industriels. Il s'y rendra à plusieurs reprises et apportera une contribution significative à la maîtrise de la qualité par les industriels Japonais, qui créeront un prix Deming pour honorer ses travaux.
Son action ne se limitera pas aux statistiques pour la qualité industrielle. Très attentifs aux systèmes, il s’intéressera beaucoup à ce que l'on appelle aujourd'hui mettre l'humain au cœur des préoccupations et donnera un nombre incalculable de conférences sur la façon de conduire la transformation managériale nécessaire.
La lecture de cet ouvrage, aujourd’hui épuisé, est toutefois possible en téléchargeant le document pdf sur le site de l’association française E. Deming.
Deming, 14 points pour la transformation managériale
Deming, dans un autre livre, "du nouveau en économie", préconise 14 conseils pour réussir la transformation managériale au sein d'une entreprise. Ces points recouvrent des notions comme la formation, le pilotage stratégique et le partage de la vision, le leadership et la confiance, la coopération dans l'entreprise... Nous exposons la liste exhaustive des ces 14 points dans la page performance durable de ce site.
La transformation managériale de nos jours, par Laloux
Les excès de verticalité, des objectifs financiers déraisonnables, la taille parfois démesurée des organisations a généré un corpus riche d'analyses et d'observations sur la transformation managériale nécessaire pour améliorer la qualité de vie au travail.
Parmi ceux ci on peut citer les travaux de Frédéric Laloux, synthétisés dans "reinventing organizations" dans lequel il expose la transformation managériale au cours de l'histoire des organisations, par ordre d'apparition dans l'histoire :
- les organisations de type "rouge" au style managérial "impulsif" apparues il y a 10000 ans, caractérisées par des phénomènes de meute, une très forte autorité centrale associée à un division du travail.
- les organisations de type "ambre", dotées d'une hiérarchie stable et de processus reproductibles. C'est ce type d'organisation qui gouverne une administration par exemple.
- les organisations de type, "oranges", typique du capitalisme du 20ème siècle, ayant érigé en valeur première la responsabilité, l'innovation et les objectifs.
- les organisations de types "vertes", au sein desquelles se déploiera une forte autonomisation, une réelle culture des valeurs et le respect des parties prenantes.
Pour Frédéric Laloux, la transformation managériale en train de naître créera des organisations de types opales,dérivées des organisations vertes, et caractérisées par :
- un monde au sein duquel les individus se détachent de leur égo;
- des critères de justesse intérieure prennent le pas sur la vision d'autrui;
- les individus restent alignés avec leurs croyances personnelles.
Ce type d'organisation entraîne une transformation managériale et organisationnelle très radicale. Mais Frédéric Laloux a pu étudier plusieurs dizaines d'entreprises et d'organisations qui fonctionnent selon ces principes. Il nous donne des clés pour expérimenter cette transformation managériale.
Transformation managériale Deming à Laloux, conclusion
Si Laloux et Deming convergent en ce qui concerne l’environnement dans lequel doivent évoluer les collaborateurs (trices) de l‘entreprise Laloux va plus loin dans la caractérisation les types d’organisation en fonction de leur culture managériale. Il développe les notions d’autonomie et d'alignement interne des individus de façon plus forte que ne le faisait Deming. Mais la transformation managériale qu'il préconise ne remet pas en cause les recommandations de Deming : il les pousse plus en avant.